摘要

适读人群 ：企业管理人员 职场人士 大学生　
本书作者在麦肯锡工作17年，有5年管理顾问、12年HR经理的工作经验，对麦肯锡及未来人才的标准有深刻的认识。
本书是在作者的亲历经验的基础撰写，用了大量案例，没有空洞的说教，通俗易懂，实用性强。是职场精英、刚毕业的学生和在校生，轻松应对职场的必读书，更是HR的必读书选聘人才指南。

麦肯锡用人标准 未来的人才标竿 内容简介

作者的任务就是找出那些拥有才能的人，为他们打开进入麦肯锡的大门。在面试上万人的经验中，告诉你——将来活跃于国际舞台的，既不是英语流利的人，也不是天赋优异的人。

唯有领导力，才是迎向未来的通行证！

受到误解的录取标准

误解1 关于案例面试

误解2 迷信“天分至上”

误解3 以为“公司需要擅长分析的人才”

误解4 以为“公司喜欢录用模范生”

误解5 以为“公司需要优秀的日本人”

领导者的四项任务

任务1 设定目标

任务2 身先士卒

任务3 做决定

任务4 传达信息

麦肯锡式领导能力学习法

基本动作1 创造价值

基本动作2 确认定位

基本动作3 做自己的领导

基本动作4 站在白板前面

麦肯锡用人标准 未来的人才标竿 目录

前言

序章 成为麦肯锡的人力资源部长

我在麦肯锡的17年

泡沫经济与留学美国攻读MBA学位

美国商学院：“让美国人认识世界”

从业务前沿转向后勤部门

主动出击，争取新职位

第一章 受到误解的录取标准

天大的误会

误解1：关于案例面试

误解2：迷信“天分至上”

误解3：以为“公司需要擅长分析的人才”

误解4：以为“公司喜欢录用模范生”

误解5：以为“公司需要优秀的日本人”

/专栏/ 东京大学法律系和经济系学生的差异

第二章 我们要的是未来的领导人才

不可或缺的领导能力

人人都要有领导能力

“录用未来领袖”的策略

筛选标准？录取标准？

/专栏/ 在保守企业中变得“很乖”的人

第三章 混淆的领导能力

成果主义与领导能力

除了和谐，还是和谐

要搭哪一艘救生艇？

头衔和领导能力

经理与协调人

领导者必须事必躬亲？

领导者永远高高在上？

/专栏/ 未来能够成长的人，更胜于能力优异的人

第四章 领导者的四项任务

任务1：设定目标

任务2：身先士卒

任务3：做决定

任务4：传达信息

/专栏/ 立志要进麦肯锡的人

第五章 麦肯锡式领导能力学习法

从文化冲击学到的基本思想

基本动作1：创造价值

基本动作2：确认定位

基本动作3：做自己的领导

基本动作4：站在白板前面

学会之前就要做

找到自己的领导风格

/专栏/ 白领阶层的工作机会也跟着外移？

第六章 对“领导者不足”的问题缺乏认识

不可或缺的培育系统

令人绝望的“全球化人才”

定义错误的“优秀人才”

不要明星领袖

紧急时期混乱的根本原因在于缺少领导者

/专栏/ 悲惨的企业海外MBA进修制度

第七章 人人都要有领导能力

任何场合都需要的领导能力

不以上司的判断为准则

领导能力是可以学习的

分散型决策系统的必要性

/专栏/ 最适合培养领导人才的NPO

终章 以领导能力掌控人生

问题可以获得解决

能够实际感受到自己的成长

能够实现自己的世界观

世界将更加宽广

职业规划产生改变

作为价值观转换机构的麦肯锡

在更宽广的世界里掌握自己的人生

后记

麦肯锡用人标准 未来的人才标竿 精彩文摘

第一章 受到误解的录取标准

■ 天大的误会

从2000年开始，外资管理顾问公司在就业市场上的人气开始急 剧上升，在一些大学里，甚至与日本的一流大企业一样受到学生追 捧。包括商学院MBA在内的美国研究所也是这样，不管你是自费留 学生，还是企业外派的留学生，越来越多的人对外资顾问公司感兴 趣，纷纷转行做管理顾问。

每每听到有学生说，“最优秀的学长都去了外资顾问公司”， 或是“在日本著名大企业上班的父亲建议我去麦肯锡上班”，都让 我回想起自己的学生时代，当时刚毕业的学生到外资顾问公司上班 是一件稀奇古怪的事，不禁让我感叹时代不同了。不过，我觉得一 家公司在求职者中的人气越高，越难以让应聘者了解这家公司究竟 需要什么类型的人才。

在求职者中，除了抱着“因为这家公司很红火”“因为大家都 争先恐后应征这家公司”……如此种种心态的应聘者越来越多，还 有一些“因为很难录取，所以想挑战看看”“这家公司的报考时间 比较早，所以想试试自己的实力”之类的“纪念型应聘者”。

随着网络的快速发展，越来越多的学生在网络上交流信息，许多关于录取标准或者面试方法方面的误解也在网上广为流传，成为公司头痛不已的问题。有人认为“案例面试决定一切”之 外，还有一些想跳槽的人往往误以为麦肯锡公司需要的是具有特 定领域经历的人才，甚至还有猎头公司误认为“麦肯锡喜欢录用 东大的毕业生”。

我总结出五项比较严重的误解：

误解1：关于案例面试。

误解2：迷信“天分至上”。

误解3：以为“公司需要擅长分析的人才”。

误解4：以为“公司喜欢录用优秀模范生”。

误解5：以为“公司需要优秀的日本人”。

■ 误解 1：关于案例面试

大家对于企管顾问公司用人的最大误解就是关于“案例面 试”。在美国，其他行业也会采用类似的方式招聘员工，但在日 本，案例面试几乎和企管顾问公司的招聘方式画上等号，许多人都 认为这是这个行业所特有的招聘方式。

在美国，商学院里的大学书店大都会有案例题库图书销售，模 拟面试时也会请曾任职管理顾问公司的专业人士来担任讲师，学校 非常重视这方面的训练。在日本，最近也开始为有这类需求的人举 办研讨会，还有专门提供面试技巧的企业进军这块市场，书店里的 相关书籍也越来越多。这样一来，却让大部分想进入这个行业的学 生，被这些大量泛滥的信息搞得晕头转向。这些既花钱又赔进大把 时间的所谓技巧训练，在应聘时不但几乎派不上用场，有时还会产 生负面效果。

话虽这么说，但应聘前不做任何准备工作也未免太冒险。其 实，麦肯锡在官网上都会公开案例面试的实际过程或例题，想要了 解“什么是案例面试”或“如何准备案例面试”的话，只要上网去

看看这些信息资料就足够了。

从招聘人才的企业角度来看，不管是日本大学生或欧美的商学院学生，在参加案例面试时所做的准备工作都过了头。事实上，几 乎没有听说过应聘进入麦肯锡工作的员工说 “我在面试的时候解 答对了案例问题”之类的话。光是从这一点来看，就知道那些事前 的准备工作并没有太大用处。已入职麦肯锡的员工在回想自己面试 的情形时，大都会这样说：“我觉得自己在案例面试的时候，好像 回答得不是很好啊，可是不知道怎么就这样被录取了。”就我本人 来讲，面试官在面试时出了几个案例问题，我觉得没有一道题答得好的。

对面试官来说，案例问题回答得好不好，与要不要录用你几乎 是没有什么关系的。能招聘进入麦肯锡做企管顾问，他们之所以总是说 “面试前几 乎没做什么准备，案例面试时的表现也不怎么样”，个中原因就在 于“案例面试要看的，不是能不能正确解题或做出好的答案”。

有些人花了很多时间熟读面试实战手册，或者多次进行模拟面 试的应聘者也许很容易通过初试，却不一定能进入到最后一关，真 正能够被麦肯锡录用的人也不多。那么，案例面试究竟要评估哪些项目?

对面试官而言，他们最想知道的，就是“这个人是否喜欢思 考”和“他的思考模式是什么”。

一个喜欢思考的人无论面对什么样的问题，他都会满怀热情和信心去思考。对于一个人来说，如果不能从中获得乐趣，他就不可能从事每天都要花好几个小时去动脑子的工作。

有些应聘者会事先将各种各样的案例问题背得滚瓜烂熟，只要 面试官一说完题目，他就试图从脑袋里把所储存的已经背熟的答案 中找出本题的解题答案，快速解答。作为一名企管顾问，在面对问题时，我们都从脑袋里取出已经 记住的所谓“解答”的知识，与在面对一个新问题时，经过“思 考”而找出正确的答案，是完全不同的两件事。因此，当面前的应 试者开始“寻找存档在脑子里的现成的答案”的瞬间，面试官便会 做出这样的判断：“这个人依赖知识更胜于思考”。尽管还是会让 面试官留下这个人是“会认真做准备的人” 这样的印象，却也会有 “这个人好像不太喜欢动脑子”的想法。

面试时，应聘者无论再怎么强调：“我是一个喜欢思考的人， 非常想从事思考性的工作!”如果在面试官面前没有真正表现出自己 是一个善于思考的人这一点，是很难让人信服的。如果你想展现出 你的思考能力，在回答问题时，就不要和盘托出那些事先已经背好 的答案，而应该在面试的时间里努力思考。这也是一些来面试的人 在事先做好了万全面试准备来参加案例面试，却始终没被发现的这 样的事实。

还有一个很少有人知道的重点：“在案例面试时，应聘者有没 有做出很好的解答，其实并不重要。”其实，案例问题只是一种作 为可以了解考生思考模式的谈话材料，也就是说是否得出正确解答，根本无关紧要，况且大部分面试官会在谈话过程中随机应变，改变案例设定，当然也就不存在所谓的“正确答案”了。

应聘者在根据假设条件设定的商业案例展开讨论时，面试官可 以清楚看出他们的思考过程或模式。也就是说，面试官想知道的， 不是“考生的思考过程是否正确”或“程度好坏”，而是要考察 “这个人的思考是属于哪一种类型”。

既然“案例问题没有正确答案”，那些试图循着记忆去“找出 答案”的人，与面对问题专注思考的人，其表现出来的态度是完全 不同的。当应聘者一边努力从记忆中找出答案，一边表露出“这个 答案是你们想要的吗?”的表情时，就会让人看出他完全不适合从事 需要思考性的工作。说穿了，案例面试并非是“找答案的游戏”， 而是“开启思考过程，并将其展现给他人的工具”罢了。

此外，应聘者的心理层因素也有所不同。那些事先几乎不做任 何准备的考生，大多是过度自信的人。他们觉得“麦肯锡不可能不 录取我”，不会去想“怎么做才能让麦肯锡录用我”；甚至有的人 只是抱着“想看看麦肯锡是不是值得我来上班的企业”的态度。

相反，有的人即使花了很多时间准备案例面试，仍然难以掩 饰不安：“我的准备工作做得够充分吗?”“我的面试表现够不够 好?”面对如此态度上的差异，我相信大部分的企业都会比较欣赏前 者才是。

事实上，很多麦肯锡的员工在面试时，都是太过自信的那种 人，而且也都有“进了公司后不久，自信心就被摧毀得荡然无存”的惨痛经验。这一点面试官都很清楚，即使应征者表现出一副胸有成竹的样子，也不会认为他们张狂自大，反正只要一进入麦肯锡公司，他们的这种自高自大的态度马上就会烟消云散了。 应聘者的骄傲果真是来自于过人的工作阅历和经验，相信面试官 一定会更加赏识。

那些成功应聘进入麦肯锡的员工之所以说“没有事先准备案例 面试”“案例问题回答得不好”，其实是基于以上的原因。他们在 面试的时候，绞尽脑汁地去思考，最后尽管没有想出很漂亮的答 案，却展现出了自己努力尝试思考的过程，让面试官看出他们适合做管理顾问这个行业的，最后也就得到了录取的机会。

■ 误解 2：迷信“天分至上”

“天分”是个容易被误解的概念。最近关于“天分”这个词被 过分渲染，几乎成为一种迷信，让许多人理所当然地认为：“外资 企管顾问公司要录用的一定是头脑聪明的人才吧！”

毋庸置疑，头脑聪明的人当然比愚笨的人要好，然而迷信天分 最大的盲点在于形成了“只要头脑好，就能被外资企管顾问公司录 用”的误解。

管理顾问工作的基本内容是为企业经营者提供服务。他们所要 做的工作，就是与所服务的企业经营者进行商讨咨询，并帮助经营 者解决经营管理中所遇到的问题。这些工作主要分为三个步骤：

1.首先对有关经营事项的咨询。

2.其次找出解决问题的方法。

3.最后解决问题。

这三个步骤中，与个人天分扯上关系的，只有第二项“找出解决问题的方法”，但其他两项更重要。如果一旦受到“天分至上” 思想的毒害，就不会看清楚这一点。比如第一个步骤是“进行有关经营事项的咨询”，我们只要稍微想想就知道了，在咨询过程中，企业的经营者或高层管理者，很可能是侃侃而谈，随便谈谈自己的公司在经营管理上遇到的问题。

谈论的这些问题很可能包含有公司的重大机密，万一泄漏给了竞争对手，很可能会给公司造成致命的打击。此外，“请公司 以外的人咨询经营管理上的问题”这个做法，实际上是暴露自己 身为经营者的问题和缺点，一般来说不可能轻易与局外第三者讨 论自己遇到的问题。不管是决定合并事项还是裁减某项业务，就 算只是与自己的直属部下或同属高层管理者讨论，都可能会再三 犹豫。

能让经营者愿意对你说出重要问题，并非是“只要有办法解 决，不管谁都可以”，彼此之间深厚的信任才是不可或缺的。作为 管理顾问，不但要让对方对你产生“你只会忠诚于我们的公司，不 会倒向我们的竞争对手”的信任感，还要有足够的包容力，让经营 者觉得“让这个人看到自己的缺点也无妨”，更必须有足够的领导 能力，让经营者相信“你一定能帮我解决问题”。以上这些特质都 是作为管理顾问所必备的，关于这些，我相信谁都能看得出来，这 与“天分”完全无关。

作为管理顾问工作，并不是简单地将输送带运过来的问题修理 好，再放回输送带上运回去就行了。

在管理咨询中，所有需要解决的问题都不会“主动送上门 来”，只有得到企业经营者的信任，管理顾问们才会知道自己究竟该解决什么问题。找到问题之后的工作也是非常重要的。“能找到问题”和“能解决问题”是完全不同的两件事。即使你知道了“只要这么做就可 以解决问题”，一旦要去实行还是需要得到许多支援的：可能需要 自己公司同仁的配合，还必须巧妙地与其他公司达成某种合作协 议，也可能需要被咨询的企业经营者本身去涉足某个他未曾接触过 的领域。

以上的统筹工作能力以及即使遇到难题也能够保持前进的动 力，都与个人天分的优劣高低无关。作为一名管理顾问，需要的是 对人和组织的敏锐洞察力、坚韧的精神，以乐观态度面对未知的事 物，对事物作出正面思考，还有不屈不挠的毅力和领导能力等。

然而那些迷信个人天分，又对此深信不疑的应聘者，在面试时 会拼命地向面试官表露自己是如何如何的聪明。这些应聘者会滔滔 不绝不厌其烦地陈述自己过去工作成绩有多么辉煌、自己又是多么 优秀，却完全没有意识到你面前的面试官到底是怎么看待你的。你 可设想一下：身为客户的经营者会认为一个不断强调自己如何优秀 的人是值得信赖的咨询对象吗?会想对这个人敞开心扉透露自己公司 的机密、分享自己在经营上的苦恼吗?会相信这个人是能和组织中的 对立面达成共识、率先大刀阔斧进行改革的伙伴吗?

那些在面试时完全不观察面试官的表情，只顾着陈述自以为是 正确答案的面试者，并没有意识到：你将要从事的管理顾问业也是 服务业。你自己现在讲的话给倾听者什么感觉?对方会不会觉得你说的话很无聊?是不是已经答非所问了?你所说的对方能不能理解?如果你对听者的反应不够敏感，即使你聪颖过人，也是无法从事管理顾问这一行业的。

作为面试官，我们在面试时所关注的，并不只是“如果把客 户的经营管理问题拿来，看看这名应聘者是否具备找出解决问题 答案的聪明才智”，而是要看这名应聘者在未来的工作中能否成 为所服务企业的经营者信赖，并愿意找他交谈、咨询各种问题的 管理顾问。

想要得到身经百战、经验丰富的经营者的肯定，就必须与组 织中的其他人员一起分工合作，脚踏实地将工作中实际发生的每 一个细小问题一一解决。许多人之所以有这种过度看重“天分” 的倾向，其实是他们都不了解管理顾问是服务行业。做这一行头 脑聪明当然会对工作有帮助，但光靠聪明却是无法完成工作的。 其实，这个道理不管是在其他行业，还是在管理顾问这一行业， 都是相通的。

一般社会大众还有一个与个人天分有关的误解，就是“思考 力”。有些人认为思考力就等于“思考技巧”，但事实并非如此。 如图/表1所示，想要拥有敏锐的思考力，还必须具备思考意愿和思 考体力。思考技巧是可以在进入公司后的训练中加以培养的，因此 我们在面试时，不需要确认应聘者是否一定要具备这种能力，只需 要确认“这名应聘者只要加以训练就可以做得到”就行了。

然而思考意愿和思考体力却非一朝一夕就能培养的，所以必须在面试时就要仔细考察，并做出正确的判断。也就是说，我们在面试时需要考察的思考能力，并不是应聘者是否懂得使用MECE或逻辑树分析法等“思考技巧”，而是考察应聘者是否具备“思考意愿” 和“思考体力”。

在一般人印象中“有敏锐思考力的人”，应该大多是“思考技巧 高超”的人吧，但是适合做管理顾问的人，其实是“能够透彻思考至 某种极限的人”。这种人喜欢思考，而且乐在其中。也就是说，这种 人有强烈的思考意愿，只要一有时间他就开动脑筋思考问题。

更没有进一步探求的意愿；还有一些人嘴上说得很好听，自己非常喜欢思考问题，然而一旦真要他动脑筋想问题，他们很快就举白旗 投降了。

“思考问题”是要消耗一定的精力和时间的，因此思考意愿低 的人通常是从来就不喜欢思考问题。其实，有些人具有非常棒的接 受能力，只要学会如何使用思考方法和工具，立即就可以灵活运 用，轻松自如地思考问题。即便如此，很多人还是对自己周遭发生 的事情和日常生活中的所见所闻漠不关心，更谈不上思考了。

相反，即使在别人看来，“想这种事有什么用呢”，对思考意 愿高，善于思考的人来说，仍然可以花许多时间去思考。也许他们 思考技巧或许不够好，但是他们喜欢“思考”这项活动，有时甚至 为了一个主题花上好几年的时间去思考。适合做管理顾问的，就是 这种人。

思考体力也是同样很重要的。如果你花上好几个小时绞尽脑汁 去思考，却连答案的边都没摸到时，一定会搞得头昏脑涨，甚至想 去做一些不动脑子的简单事情，放松一下自己。持续维持脑力的高 度运转会很累的，是一件让人非常疲倦的事。

想成为一名出色的管理顾问，具备良好的思考体力是很重要的（事实上，我的思考体力并不好，这也是让我觉得自己要成为合伙 人是有一定困难的）。麦肯锡的大部分合伙人除了具有敏锐的洞察 力和预见力外，他们在身体和精神上的持久力都比一般人强，可以 隔三差五就能乘坐十几个小时的飞机出差，还能一路上不断动脑筋思考问题，精力不是一般的旺盛。

在麦肯锡的招聘面试中，常常可以看到一些“天资聪颖的应聘 者”，在连续接受两三场口试，并与其他人进行好几个小时的讨论 后，带着疲惫不堪的表情走出面试会场。我想他们以前从来没有经 历过这种长时间集中思考吧。如果只是因为几个小时的口试和讨论，你就感觉筋疲力尽的 话，那只能说明你的思考体力太差，这样是无法在管理顾问的战场 上厮杀的。作为一名管理顾问，在实际咨询工作中，常常要在高度 紧张的状态中连续参与好几个小时的讨论，或者频繁搭乘飞机出 差。所以你必须体力好，即使睡眠不足也不觉得累，还可以保持头 脑清醒，仍然具备敏锐的判断力。

我们面试的重点，并不在于判断应聘者思考技巧的高低，而是 要区分出这样两类人：“平时就习惯反复思考的人”和平时“不太 动脑子的人”。我们称之为“思考能力强”的人，指的是喜欢思考（思考意愿高），并且具备能够持续思考的体力。简单说，就是 “不管想多久都没问题的人”，都不觉得累的人。很显然，这种人 本来就是会深入探讨各种事物或现象的人。

举个极端的例子，有些人虽然聪明干练，能够熟练使用各种逻 辑性思考方法，无论什么案例问题都能对答如流，然而在平常生活 中却从未主动去关心任何问题。像这样一类人，我们就不认为他是“思考能力强”的人。