摘要

★《从零开始读懂管理学》，大数据时代管理书！
★不懂带人，你就自己累到死。《从零开始读懂管理学》是管理者案头常备书，越读越受用。
★不必挤进哈佛商学院，读这本《从零开始读懂管理学》也能掌握前沿管理学知识。
★平庸的管理者用权管人，出色的管理者用情管心。从零开始读懂管理学，即使不看德鲁克、不学李嘉诚，照样上得青睐，下得拥戴。
★在团队中成就优秀管理人的12项法则：
★1.情感管理——比发号施令更有效的是经营人心。
★2.制度管理——自由在左，规矩在右。
★3.激励管理——不怒不威，让员工主动朝前跑。
★4.团队管理——给你一个团队，你就能撬动地球。
★5.知人善任——管理以人为本。
★6.有效沟通——服从、执行，才是硬道理。
★7.决策管理——运筹帷幄，大局当先。
★8.放权管理——有些事你可以不必亲力亲为。
★9.简单管理——让“不省心管理”彻底改变。
★10.创新管理——变是仅有的不变。
★11.品牌文化管理——建设一个红红火火的企业文化。
★12.管理者魅力塑造——领导力、号召力、影响力，一个都不能少。

从零开始读懂管理学 内容简介

在现代管理方式中，管理不是玩弄权术，不是指责批评，而是需要智慧、方法和技巧的，是每个有志于成为管理人才所必须掌握和实践的一门学问，一门艺术。《去梯言系列：从零开始读懂管理学》以实用性和趣味性为原则，对有关管理工作的方方面面做了详细全面的介绍，深入浅出，通俗易懂，是管理者和职场人士必备的管理学成功指南。书中推荐的管理方法科学实用，切实可行；同时结合管理心理学理论，给每一位管理者提供了有效的帮助。

从零开始读懂管理学 目录

第1章 得人心者得天下，管理之道在于经营人心

管人管心，认识管理与心理的关系

管理中的心理效应

根据下属的心理特征调整管理方式

管理的对象是人而不是机器——几个发人深省的管理哲理

第2章 权在左，爱在右，用魅力征服被管理者

优秀领导的成功素质

优秀领导的一般才能

培养领导魅力的具体建议

第3章 激励管理，让员工自己跑起来

如何让激励真正产生作用（一）

如何让激励真正产生作用（二）

如何让激励真正产生作用（三）

如何让激励真正产生作用（四）

第4章 执行就是硬道理，有效沟通术让员工听你的

沟通力是一种关键能力

领导工作离不开沟通

掌握沟通的类型

几种常见的沟通障碍及克服方法

深入基层，到处走走

提供有效沟通的机会和氛围

视意见为财富

不拘形式地进行良好的沟通

第5章 培养正能量团队，你就不必自己累

三种类型的团队

工作团队的成员角色

团队成功的注意事项

如何化解团队中的冲突

构建优秀团队的指导思想和行事技巧

实现团队结构优化

正职与副职之间如何形成默契

如何提高团队解决问题的效率

第6章 识人、用人、育人、留人，管理中的黄金法则

选用人才应持有的正确观念

识别人才的心理法则

任用人才的一般原则

只有合理分工才能使下属心情舒畅

人只有做符合自己秉性的事才会更积极

用人与信任

用人以长，容人之短

人心各异，方法有别

放手让下属去干，会有意想不到的成就

多方面的心理抵触导致人才流失

让员工产生归宿感是留住人才的根本方法

优秀企业的培训经验

人性育人术（一）

人性育人术（二）

第7章 运筹帷幄决胜千里：决策管理的N个经验

理解决策的定义

理性的决策方法

有限理性的决策方法

程式化决策与非程式化决策

决策与魄力

决策与远见

决策与机会

决策与冒险

决策的正确思路

恰当地改变不适当的决策

避免个人独断

群体决策要以个体心理为基础

头脑风暴法：一种常见的群体决策方法

规避决策的陷阱

第8章 当制度遇上自控力，管理就这么容易

关于制度建设的十四个人性哲理

学习春兰公司的“三铁”法则

关于责任的两个话题

赏勤罚懒的基本原则

管理和纪律的统一体

员工日常行为管理制度的七要素

第9章 有勇气选择少有人走的路：如何突破战略创新

企业创新中的管理者

企业创新中的员工

创新人才的业绩评价

创新人才的奖励体系

培育良好的创新环境

有利于创新的管理方式

第10章 向心力、吸引力、影响力：企业文化建设的三大法宝

企业文化

企业文化的组成

企业文化的核心

企业文化的四种类型

文化、信仰的贯彻

从零开始读懂管理学 精彩文摘

如何让激励真正产生作用（三）

——最佳激励组合

随着时间的推移，环境的变化，此时此地的主导需要和彼时彼地并不见得相同，同一种激励手段所取得的效果也不会相同。不同类型的员工必须相应地采取不同的激励方法。

◎按照工作业绩进行分类激励

根据工作业绩，可以把员工分为出类拔萃者、业绩平平者和中间阶层。

出类拔萃者，说明此人能力极强，而且他当前从事的领域比较拿手，他已经找到了一个适合自己的位置。在现代的公司里，评先进已经很少听说，先进更多的是在国企机关里才有的一个称呼。对于出类拔萃者，奖金、加薪、晋升等都是常见的选择，笔记本电脑、车、房的配备，更多的培训机会，更多的休假，多种手段都可以运用，而且这对业绩平平者和中间阶层也是一个不小的鞭策。

业绩平平者和中间阶层，只要员工素质不是特别低下，可能有两种情况：一是时间尚短，他们尚未掌握该工作的基本技能；二是他们压根不适合此项工作。比如说，让一个天性沉静、好钻研的人去搞公司的公关宣传，或是让一个纯文科出身的人去负责产品研发。对于第一种情况，必须加强培训，给员工更多自我锻炼实践的机会。而对于第二种情况，就需要征求员工的意见，与员工进行协商，员工在从事该工作的时候是否会获得成就感？是否感到了挑战性？是否激发了他自身的兴趣，等等。要尊重员工自身的意见，结合实际情况，尽可能地给他以施展才华的机会。倘若员工与工作的种类确实不匹配，应及早加以更换。

◎按照年龄和性别选择合适的激励方法

按年龄员工一般可以分为老、中、青三代。由于年纪差异，不同年龄段的生活习惯、价值观念都会有所不同。青年人敢想敢干，有冲劲，勇于开拓，敢于创新，敢于挑战困难和权威。但他们经验阅历较浅，性格相对而言浮躁、冲动的成分较多，还不够成熟。老年人则有着丰富的工作经验，处事沉稳、老练、踏实，见多识广，社会关系广泛。但相对而言，老年人较为保守，开拓创新不足。中年员工一般地位较高，他们身上集中了青年和老年的优点，正处在自己事业的黄金阶段，一般都追求事业的更大发展。

（一）针对青年人的措施

对于青年人，应当针对他们勇于开拓、兴趣广泛、精力充沛的特点，采取相应的激励措施。

第一，青年人的经济基础一般而言都比较薄弱，所以，优厚的薪水、良好的福利对于青年人有着巨大的诱惑与激励作用。对于企业的青年员工，高薪是一条挽留人才的很好的方法。对于优秀的青年人才，提供行业领先的薪水和福利是值得的，因为公司的长远未来便依赖于他们。

第二，青年员工一般不畏困难，敢于啃硬骨头，而且有开拓性。对此公司可以根据个人的特点，把那些需要超人意志和体力、需要开拓创新精神的工作交给他们，给他们一个宽松的环境，让他们去放手发挥，并辅之以可观的奖金，来充分调动青年员工的内在潜力。

第三，青年员工爱好广泛，求知欲望较强。除了薪水之外，他们更希望能够学到东西增进自己的工作技能，青年人的未来时间还长，他们一般情况下都希望能够发展自己的事业，事业中的发展机会对他们而言尤为重要。如果别的企业有更好的发展机会，他们往往会不顾一切地跳槽，这会让他们本来所在的公司遭受巨大损失。花费了很多金钱和精力，最终竹篮打水一场空。

台湾环隆企业集团创始人蔡长汀，对这种情况有他自己独特的解决办法，每当他看到自己认准并确有才干的人要离开时，就说：“别走了，留在环隆重，我给资金，你自己干，成功了企业归你，失败了算是我出的培训费。”结果本来想走的也不走了，企业内部的潜力被最大地激发了出来。环隆的员工看到自己光明的前途，知道只要自己努力便会有所成就，无不全力以赴。蔡长汀的这种高尚的人格，无私的事业追求，也给员工们树立了好榜样，在这种精神的鼓舞下，环隆重1990年的年营业收入净额高达14亿元新台币。

第四，应当尽量调动起青年员工对工作的兴趣。青年人一般而言耐心不足，因此，管理者一定要想办法把要做的工作安排得具有一定趣味性和挑战性，以此激发员工的兴趣和工作精神；否则，员工们会觉得枯燥无味，影响工作效率。一个年轻人是不会仅仅满足于一种简单、单调的工作方法和环境，管理者必须努力地调动起他们的兴趣和积极性，以保持员工的工作热情长久不衰。

随着时代的发展，年轻人的追求目标也与以往有所不同。日本吸引年轻员工号称有三大法宝，“高工资、较多休息日和优厚的福利”。对于青年员工的福利，公司应尽可能地加以改进。安排年轻员工居住两人、三人甚至四人一间的集体宿舍，对于渴望独立的青年人来讲，实在是一件令人厌烦的事情。解决员工的住宿问题是吸引员工的一大筹码，不可轻视。

（二）对于老年员工的激励

老年员工具有丰富的社会经验与人生阅历，正所谓“老马识途”。在生产领域，他们的实践经验可以弥补年龄所引起的各种不足，他们对青年员工可以进行指导，实行“传、帮、带”。虽然退出了生产第一线，他们仍然是企业生产技术的骨干、顾问、智囊团。

当然，老年人随着年龄的增长，在头脑的敏捷、动作的速度、记忆的准确性等方面都会呈现出衰老的迹象，但他们往往又不服老，爱面子要求更强。因此，在同老年员工谈话时，要注意老年员工爱面子的心理，要引导年轻人在生活上、工作上关心照顾老年员工。在对老年员工进行奖励时，不能像对青年员工那样“利”字当头，过分注重物质利益，也不可太张扬地大张旗鼓地加以宣传，或许老年员工会想“把我当小孩子来表扬了”，会有被轻视的感觉。

“外企的工作压力大，年龄偏大的员工家庭负担较重，干劲自然比不上年轻人！”

“年龄大的人总是偏向保守，要他们在观念上有所突破，简直是缘木求鱼！”

“何必让年龄大的员工接受培训呢，这是吃力不讨好的事！”

“在退休前几年，他们总是想过太平日子，不求有功，但求无过。说得刻薄一点，他们只不过是坐以待‘币’。”

听到这样的言辞令人感到遗憾，在人力资源管理盛行的今天，持这些见解的人竟然比比皆是。然而，更令人遗憾的是，不少年龄大的从业人士居然也自暴自弃，认为这些见解不无道理。

对这个问题给与肯定答复的人，所持的理由往往是：年纪越大，其工作潜能及工作意愿越小，因此，他变成公司冗员的可能性越高。其实，这是一种似是而非的见解。

不可否认，一般企业多多少少都供养着一些干不了多少工作却拿高工资的“高龄”员工。之所以存在这样的状态，相当大的程度上是由于企业本身的政策所导致。很多企业管理者固执地认为：年龄偏大会不堪重负，冲劲减小，遂将逾越某一年纪的员工划入冗员行列，不再加以培训，更别提委以重任；这样导致这些员工在失望之余、压力之下，除了力保其既得利益以外，也很难再有所作为。这些员工的表现更加“证实”了企业管理者的偏执想法，遂使企业变本加厉地视高龄的员工如草芥。这种恶性循环导致的结果是：在这类企业里，年轻的接班人与年长的交班人之间有着特别明显的，甚至是十分尖锐的冲突，这种冲突对所有员工士气的打击，也不言而喻。

国内的一些研究发现：在从业人员毕生的工作生涯之中，30岁到40多岁这一阶段的工作绩效是最高的，越过这个阶段，工作绩效将持续递减。这一论点证实了年龄偏大会不堪重负、冲劲减小的见解。但是，另一些研究却指出，从业人员工作绩效的巅峰状态是出现于50岁到60来岁，这类研究又证实了中国人所谓的“大器晚成”的说法。此外，尚有一类研究则指出，从业人员一生之中拥有两个工作绩效的高峰，一个是出现于30几岁时，另一个则出现于50几岁时。尽管以上各类研究结果的代表性尚有可商榷之处，但综合这些研究结果，至少可以发现：工作绩效递减与年纪增大并无必然的联系。

根据心理学家及社会学家的研究发现，工作绩效递减与从业人员的个人素质具有密切相关的联系。这些因素至少包括：智慧、兴趣、需要、目标、上进心以及个性。智慧足以影响一个人对知识与技能的吸收能力与模仿能力；兴趣、需要、目标及上进心足以影响一个人追求理想时的激发力与鞭策力；个性足以影响一个人对变化的适应力。基于上述个人素质的差异，有的人在尚未正式迈入职业生涯之前就已经显露出吃力的迹象，而各方面素质均高于常人的员工，即使是到了60岁，仍然会保持着一颗年轻人的心，有着年轻人的工作效率。

所以说，工作效率低并不一定是因年迈而引起。至于如何减少当前企业内高龄员工工作绩效递减的状况，其最有效的方法莫过于实行“灵活的”退休制度，即实际的退休年龄是取决于员工的工作绩效，而不与固定的年龄挂钩。例如，企业里有一位员工距离传统退休年龄（超过60岁）甚远，但工作效率极低（本人不到50岁），人力资源部门应该在充分的心理辅导、就业辅导和适度的经济补偿之下鼓励其退休。至于超过传统退休年龄甚多的员工，哪怕已经70岁，只要他能维持一定的工作绩效，就应当持续给予返聘重用。

当然，这种加速冗员新陈代谢、促使年长而富有工作绩效的人得以充分发挥潜能的制度现在还只是一个设想，它的推行也会加重人力资源部门的工作负担，但它的好处将使这项负担显得微不足道。