摘要

★为什么有一些企业家或经理人，不论环境如何变化、行业如何发展，总能帮助企业实现年复一年的盈利和增长？这些成功的秘诀正是规律性的认知，是有关“经营的本质”的判断与行动。
★经营中有四个核心基本元素：
（1）顾客价值，这是衡量企业一切行为的基本价值取向；
（2）合理成本，这决定了企业在行业中是否具有相对优势；
（3）有效规模，你需要关注规模是否能保证企业生存、获得竞争优势、获得持续发展；
（4）深具人性关怀的盈利，它需要满足企业的发展、满足客户的需求、让员工觉得幸福。
★经营是做对的事，管理则是把事情做对，经营管理的精髓就是把对的事情做对！

经营的本质（修订版） 内容简介

科技的高速发展、外部经济环境的变幻莫测被认为是我们这个时代影响企业经营的关键因素，然而总是有一些优秀的企业家和经理人，可以帮助企业实现年复一年的盈利和增长。他们从来都关注那些最基本的要素，从来都可以回归到基本层面上做努力，这也正是他们取得成功的秘诀。这些成功的秘诀正是规律性的认知，是有关“经营的本质”的判断与行动。

企业活动中的一些普遍规律可以帮助我们化繁为简，透过复杂的商业现象找到企业经营中的基本要素，并让公司里的每个人都能理解这些最基本的要素，从而使他的行动与这些最基本的要素相关。如果能够做到这一点，每个人都会感到公司经营的这些最基本要素与他的工作息息相关，并从中获得较大的成就感和满足感，而公司也会因此获得盈利性的成长。

经营的基本元素只有四个：顾客价值、合理成本、有效规模、深具人性关怀的赢利。每个人都可以掌握这四个最基本的要素，并且可以培养自己沿着这四个要素做出选择和判断的思维习惯。所以对于战略、营销、产品、价值链、服务、品牌本质的认识，都是基于对这四个基本元素的理解。《经营的本质》想告诉读者的是：企业经营活动遵循着自己的本质规律，一旦掌握了这些基本规律，企业就掌握了应对不确定性和变化的能力。

经营的本质（修订版） 目录

总序　比使命更重要的是行动

序　经营的逻辑

第1章　经营的基本元素001

顾客价值003

有竞争力的合理成本 015

有效的规模 026

深具人性关怀的盈利036

第2章　战略的本质050

企业之殇与战略思维052

中国企业缺失了什么057

战略思维及其逻辑061

被重新创造的商业世界070

战略务本　操作务实078

第3章　营销的本质094

理解消费者096

营销战略就是在合适的时间做合适的事情107

理解文化营销115

营销的起点与终点125

第4章　产品的本质131

产品是企业生命与品牌承载体 133

产品意图139

产品承载“精神”144

第5章　服务的本质152

服务认知154

服务的真谛159

免费服务的模式对吗164

从理念到行动173

第6章　共享价值链182

战略的全新出发点184

渠道价值的本质188

协作效应209

第7章　品牌的本质217

品牌是顾客体验的总和218

中国企业的品牌能力224

品牌构建的环境233

结语　谁会被抛弃244

注释249

经营的本质（修订版） 精彩文摘

理解顾客价值

就其本质而言，企业应当贴近顾客。作为企业就应该去满足顾客的需求，但是这场互联网企业纷争中的企业行为让我感受到的是过于热衷竞争游戏，而不是围绕顾客需求展开日常工作。很多企业在过去的20年间，都经历了巨大的变化：制造活动实施了全面质量管理，供应活动正努力向即时管理方向过渡，信息技术的运用使得企业内部大量的文字工作被替代，管理人员的数量也在减少，等等。但是，我最为惊讶的是在这一切努力的背后，对于顾客所做的努力并没有太大的改变，确切地说就是企业的经营没有什么改变。

为了应对当下的挑战并在未来的时代扮演好应有的角色，今天的企业需要表现出来一系列新的特征，这些特征就是更好地理解顾客的需求，更好地提供真正的价值。早在1960年，西奥多·莱维特在其影响深远的《营销近视症》中就提出顾客导向。莱维特认为许多大量生产的组织错误地采取了“产品导向”而不是“顾客导向”，为此他写文章传达的关键信息之一就是，如果企业从提供大量制造的产品的做法转向满足顾客的真正需求，那么企业进入市场的方向就应该有重大的改变。正因为此，因应顾客时代的到来，企业需要做出重大的改变，不能再以以往的成功经验来面对这个全新的时代，更加不能沿用企业原有的定位、旧有的习惯，企业需要真正以顾客为导向做出全面的调整。

因此，腾讯和360之间的争端从任何角度看，无论两家公司各自的理由如何充分，都不能够被接受。因为无论腾讯还是360都没有在顾客感知价值上做深入的判断，而简单地理解为“自己代表的就是顾客立场”，因此两家公司都在用户上较劲，而不是基于用户的立场来做出选择，这个方向从根本上讲就是错误的。其错误就在于两者对于顾客理解的错误。无论是腾讯还是360对于顾客的理解都来自对自身产品的概念，认为产品本身满足了顾客的需求。事实上，顾客既没有跟随腾讯，也没有跟随360，顾客只是顾客，顾客没有在两个公司那里，顾客是在顾客自己那里。

熟悉迈克尔·波特的人知道，波特曾经明确地表示战略定位起源于三个明显的彼此间并不包含又常常相互衔接的地方。首先，战略定位可以确立在提供一个亚系列的产品或服务上，波特称为多样化战略定位。战略定位的第二个基准就是为特殊消费群的大部分需求或全部需求服务，波特称为需求战略定位。战略定位的第三个基准就是分割以不同方式赢得的顾客，尽管他们的需求与其他顾客的需求相似，但进入经营活动的布局却不同，波特称为进入式战略定位。波特在界定这三种来源的时候，也许是关注战略定位所要获得一个特定的地位，我却想借助波特的界定来说明一个方向：离开竞争的着力点是目标市场的选择，腾讯和360两个公司刚好去到了相反的方向，违背了各自的顾客价值。

那么什么是顾客价值呢？“顾客价值”这个概念一直是争论的热点，人们希望能够得到关于这个概念的清晰解释，我自己也竭力想搞清楚如何描述这个概念，但是后来的实践让我放弃这种努力。我发现，“顾客价值”不是一个概念，而是一种战略思维、是一种准则，这个准则和思维用另外一种方式来表述就是“以顾客为中心”。“以顾客为中心”的思维方式涵盖着这样的思考：

·顾客的需要和偏好是什么？

·何种方式可以满足这种需要和偏好？

·最适合于这种方式的产品和服务是什么？

·提供这些产品和服务的投入要素是什么？

·使用这些投入要素的关键资产与核心能力是什么？