摘要

没有统驭力，就没有管理！为中基层管理者量身打造的管理中国式管理法宝，帮助管理者带出员工的主动性，带出团队的积极性，带出正能量的企业！

带队伍 中基层管理者统驭力法则 内容简介

如何统驭下属、管理公司，是中基层管理者面临的重大问题。《带队伍:中基层管理者统驭力法则》从“信任”这一管理学的关键词入手，详尽剖析了统驭下属、管理公司的各个要点，提出“做员工信任的领带，做员工信任的公司，营造相互信任的企业文化”的管理概念，为中国当下的管理实践注入了新的活力。

带队伍 中基层管理者统驭力法则 目录

第一章 信任是统驭力的关键

当企业遭遇信任危机时

是谁让企业在刀刃上跳舞

信任危机：随时可能爆发的火山

由信任危机引发的“疑神疑鬼”症

最忌讳的是心胸狭隘

企业内部信任危机的表现

如何让员工充满信心

企业内部信任度有多高

以人为本的管理

第二章 专权的老板是失败的老板

独断专行

信任不足的困扰

指手画脚直接指挥下属

老板也有病

老板为何犯错误

谁为老板的错误埋单

老板如何少犯错误

沟通就是双赢

你是员工信任的领导吗

第三章 信任危机导致统驭失效

权力斗争惹的祸

公司派系是这样形成的

不守承诺的恶果

不善于理解他人会怎样

与员工争功诿过

开诚布公有多难

第五章 有信任才有管理

谁是值得信任的老板

职业经理人如何才能生存下去

以诚相待

我就要信任他的能力

不要伤害员工的心

获得员工的信任

给员工一定的决策权

做好企业的根本保证

用人要做到信任

第六章 请把员工当回事

不要粉饰自己的过失

失败的真正原因

最可怕的是没有反省

用我的爱心换你的真心

把员工当做好友

把握好权威的度

情感管理的对与错

掐掉信任危机的苗头

把员工当回事

情感可以形成凝聚力

第七章 放手让员工发挥才干

给他一个舞台

放下不该管的事

放手使用新人

彻底放权

要用“心”用人

充分信任员工

用人的关键在于信赖

给职业经理人多大的权力

给经理人一定的决策权

第八章 建立企业内部的信心和信任

举贤应当避亲

唯才是举

把员工当成真正意义上的人

知人善任

赢得员工的信任

培养下属

扬长避短，用人所长

授人以鱼不如授人以渔

靠制度来优化管理

敢于使用年轻人

带队伍 中基层管理者统驭力法则 精彩文摘

谁在影响中层管理者

在企业中，最能对中层管理者的成长造成影响的往往并不是老板。老板和副总因各自身份的差异，与中层管理者工作和生活接触深度的不同，特别是在诸如放权和与中层管理者关系的亲疏等诸多方面，一般都是副总与中层管理者接触更多。正是因为他们与中层管理者靠得较近，故其一言一行都可能对中层产生影响。而在家族企业中，副总与老板的亲情及友情关系，更在其职务身份之外为这种影响增加了更多的可能。

副总并不拥有老板的“天然权威”，与中层管理者难以在身份距离上划出鸿沟。所以中层管理者可能会潜意识地抱有“副总都……样”的想法，并以副总马首是瞻。不过，那些以身作则意识不强的副总需要注意，不要让中层管理者好的没学到，却学了自己的缺点。如副总因为应酬或贪睡常常上班迟到，中层管理者就可能瞅准这个习惯，只比副总早来几分钟，跟着迟到。又如，副总工作比较拖拉，中层管理者们就可能逮着这个弱点，手上的任务能拖就拖，结果企业上下拖延成风。

尽管有一些中层管理者受副总的直接领导，但副总并非在每个中层管理者所负责的业务上都很在行。在这种情形下，受身份决定，副总不得不比老板更关注过程，如果在鉴别能力上再有所欠缺的话，那些有袒护下属习惯的中层管理者，就可能和下属一起抱着“无所谓”的心态做事。在这样的情况下，中层管理者就难以在工作上再信任公司了。

比如，某公司企划部向主管营销的副总上报了一些平面宣传计划，而副总会不自觉地以自己的偏好做出判断。因此为了提高通过率，企划部主管上报的设计稿，注重的可能更多的是如何迎合直管副总的喜好，而非消费者的喜好。

副总以为自己有能力实现向中层管理者许下的承诺，但在事实上，当副总将承诺通气给老总，并希望他能够做肯定回答时，得到的却是“否”。如此一来，副总的失信就可能打击中层管理者的工作积极性与创造性，从而影响他们对企业的信任。

身为某公司股东的周副总的经历就是这样一个例子，他在聘入市场部经理小武时，曾对小武拍着胸脯说过：“在我们公司，员工待遇是很丰厚的，除了底薪三干元，还有每季度销售回款的干分之一作为提成。”

小刘进入公司工作后，将周副总的话当了真。不计报酬、加班加点地努力工作，以便从周副总的承诺中分到一块更大的奶酪。然而小刘的奉献精神、积极负责的工作态度和对下属一丝不苟的严格要求，很快发生了极大的转变，他甚至还带着下属在外面干起了私活。原因就是小刘进公司半年以来，公司对那干分之一的提成丝毫没有兑现的意思。

再后来，经向周副总求证，小刘才知道公司老板已经不再同意每季度按干分之一的比例发放提成了。周副总之所以没有将这个消息及时告知给大家，也是怕尴尬，能拖则拖。不过，周副总又给出了一个发放提成的新期限：“再等半年一定兑现。如果公司不发，我私人兑现给你们。”但是小刘及客服部经理等中层管理者已经对此不抱多大希望，只能得过且过，挨到半年后看结果了。

如果副总不是公司股东，也没有和老板沾亲带故，就常会认为自己也面临着很大的竞争威胁。为此，副总如履薄冰，甚至还会发生同中层管理者们抢功劳的事情。这样一来，副总手下的中层管理者要么不再积极做事，要么就对副总树起一道“戒心屏障”。事实上，和自己的下属抢功是一件愚蠢的行为，一个出色的高级管理者应该是一个永远都能为下级着想，甚至帮助下级“出头出位”的领导者。副总将辖属的每位中层管理者都带成一名出色的管理者加一名完成乃至超越利润指标的员工，才是最大的成功。

副总在工作中的表现可能无可挑剔，但千万不要大意自己在工作时间之外的一言一行。因为这不仅可能会使中层管理者对自己不再信服，还可能抑制和打击中层管理者的信心。